疫情改變生活，也帶來新市場需求
自從COVID-19在全世界爆發，迫使各產業組織不得不搭上「數位化」的加速列車。隨之而來的社交距離限制，也讓消費者的日常生活及市場發生3項重大轉變：
1. 遠距生活已成日常：
企業和學校在面對疫情升級、社交距離等限制下，開始採取遠距工作或教學等方式，減少人與人接觸的風險。品牌活動、教育訓練課程等，也紛紛改以視訊會議的形式進行，遠距溝通不僅是因應疫情的短期措施，這些日常的行為改變，在習慣養成後會轉換成使用者需求，並且融入每一個人的生活。
2. 新商業模式興起：
「宅經濟」隨疫情持續升溫，期間衍生或加速許多新興商業模式，包括直播商務、代購外送，甚至線上旅遊等。消費者生活習慣改變，原仰賴線下服務的產業也不得不做出應變。像是LINE TAXI在疫情期間推出蔬果箱宅配服務，運用原有線上叫車系統，於雙北地區提供小農蔬果安心快送。臺北市政府為了減少群聚接觸，也與多家外送平台業者合作推動「不用上市場，生鮮送你家」計畫，力拚傳統市場、夜市轉型。
3. 推動數位化布局：
這幾年「數位轉型」已不是新話題，許多企業也開始嘗試各種數位應用，企圖打造提升顧客體驗的全方位通路。但除了高科技、金融服務等高度數位化產業，部分產業如百貨零售、觀光餐旅等，因組織內部數位人力、顧客接受程度或產業特性使然，一直以來數位化成效並不明顯。然而疫情影響下，各行各業被迫加速數位化布局，在最短時間內因應市場變化。
在這樣大環境前提下，不僅企業經營者需要做出改變，管理階層也應有敏銳的洞察力，及早為組織或服務流程進行數位化盤點，以滿足變化劇烈的顧客需求及市場需要。對此，《行銷5.0》書中也特別提出疫情下的關鍵行銷策略，幫助讀者找出因應之道。
首要之務，數位能力整備評估
在決定要採取怎樣的數位化策略之前，管理者必須清楚了解組織數位化的準備程度。《行銷5.0》作者菲利浦·科特勒透過市場供需兩方面，來評估企業數位能力整備的四大象限落點，並以６大產業為例：
例如筆者目前任職的組織行銷產業，於全台設有27間門市，主要銷售產品以民生消費用品為主，雖然會員推薦制業態特殊，但數位化現況與百貨零售業十分類似。尤其這類產業側重人與人之間的交流，顧客喜歡在實體消費往往不僅因為習慣，更帶有人際關係等複雜情感；對這些顧客而言實體互動仍有其價值，因此數位化動力偏低，同樣可歸類在前推象限。
把顧客遷移到數位通路的策略
《行銷5.0》精闢提及位於「前推象限」產業的數位化痛點——顧客遷移，這類產業通常已針對業務流程進行一定幅度的投資，也已鼓勵顧客採用數位服務一段時間，但大多數顧客仍囿於慣性，沒有強而有力的誘因吸引顧客改變消費習慣，導致數位化推行有所侷限。
調查研究顯示，雖然80%的美國人在網路上購物，但大多數人仍然喜歡去實體店家。對照實際產業經驗，以實體通路為主要營收來源的百貨零售業，線下通路業績佔比可能高達八成以上。然而，疫情加速了顧客遷移的進程，尤其當警戒升級，封城、封館等隔離政策一出，線上零售、顧客服務等成了該產業的新常態。此時的遷移策略便可著眼於數位通路激勵措施，並透過更好的線上體驗提高價值。該怎麼做呢？書中歸總３項重點：
1. 提供數位化誘因
在顧客通路遷移策略上，提供正面誘因是最常見的作法，像是提供折扣、現金回饋或線上通路獨享優惠等，其中網購免運是台灣消費者普遍青睞的方案之一。除此之外，企業也可以透過數位化功能宣傳、提供更便利的業務服務等方式，增加顧客轉移動機。負面誘因則可能是線下通路收取額外費用，更極端的例子則是直接暫停服務。
2. 因應數位化所伴隨的挫敗點
這裡所談的「挫敗點」其實就是消費者在線下互動所遇到的痛點，例如某連鎖量販店最常聽見的「請支援收銀」，如何透過數位化減少顧客排隊時間，除了將客人引導至線上，手機會員APP、行動支付、預購取貨等數位流程，都是為了提供快速又簡單的解方。
3. 透過數位化重現顧客期盼的實體互動
顧客服務若完全沒有真人互動，容易給人冰冷、不便的品牌印象。縱使數位化已深入你我生活，但許多環節仍需要第一線員工的支援，例如銀行開戶、遠距醫療等，很難完全被數位取代。現在也有很多金融機構開放視訊諮詢，不必到銀行就能完成身分識別或金融諮詢，不僅保留面對面的優點，對顧客來說也更加便利。還有近年正夯的聊天機器人，消費者可以直接在線上進行基本查詢或諮詢，將客服人力留給真正有價值的客戶。(延伸閱讀：聊天就成交、刷臉就認人，AI還能做什麼？)
總結
現今Y和Z世代加起來不僅是最大的消費市場，也是最大的就業人口，全球企業正在根據這群數位原生世代的喜好調整行銷策略。COVID-19打破了傳統消費模式及慣性，每一個人都必須適應行動受限的日常，對於數位通路的依賴更不可同日而語。關於數位化沒有標準答案，不同產業也可能處於不同的數位化階段。透過顧客及組織的數位能力整備評估，擬定、執行最適合現況的策略，讓數位化生活成為新常態，擁抱數位新世界！
